Keine leichte Übung. Waren die Rahmenbedingungen für Neues und Aufbruch in den 60iger Jahren vergleichsweise komfortabel, haben sich diese nicht nur für insbesondere große Organisationen verändert: "Der Staat", so Katzmair, "hatte noch in den 60iger Jahren Spielgeld von rund 40 % des Haushaltsbudgets, um Neues auf die Beine zu stellen." Gegenwärtig läge das Potenzial bei acht Prozent. "Je mehr sich die Fixkosten dem vorhandenen Kapital annähern, umso weniger an Innovation geht", so der Sozialanalytiker.
Überall Vielfalt
Um mit dem Wenigen an Spielgeld möglichst gut zu wirtschaften, bräuchte es möglichst heterogene Teams aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die aus unterschiedlichen Kulturen mit unterschiedlichen Kontexten und Fähigkeiten kommen. Damit nicht genug: die Vielfalt muss sich auch in den Funktionen widerspiegeln. Katzmair: "Organisationen brauchen PionierInnen, MacherInnen, ControllerInnen und TherapeutInnen. Fehlt ein Charakter, ist es auch mit der Resilienz schlecht bestellt und das Scheitern gleichsam vorprogrammiert." In der Wissenschaft nennt sich dieses Modell The adaptive cycle of resilience. Dieses System wurde von Buzz Holling in den 1980er Jahren an der University of British Columbia entwickelt und von Harald Katzmair adaptiert und vorgestellt.
Harald Katzmair, Sozialwissenschaftler und Philosoph, ist Gründer und Geschäftsführer von FASresearch-from Networks to Strategy, einem internationalen Analyse- und Beratungsunternehmen in den Bereichen Social Network Dynamics, Robust Decision Making, Story Telling, Stakeholder Engagement sowie Innovations- und Resilienzforschung in Wien. Er ist Präsident des Verbandes für gemeinnütziges Stiften, Vizepräsident von Nein zu Krank und Arm sowie im Aufsichtsrat des FWF - Fonds zur Förderung der wissenschaftlichen Forschung. Außerdem ist er Gründer des Salons der Pioniere.